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施振榮、柳傳志、李東生談中國企業(yè)國際化之路
作者：佚名 日期：2002-5-22 字體：[大] [中] [小]
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---在新經(jīng)濟形勢之下，可能每個企業(yè)管理者都對品牌有著不同的理解，對品牌在企業(yè)中的定位有著不同的評判。盡管理解與定位不同，企業(yè)管理者對品牌作用基本內(nèi)涵的認(rèn)可是一致的。正如美國品牌價值協(xié)會會長拉里萊特所言：“一個企業(yè)只有擁有了一流的品牌，才可能占有未來的市場。如果沒有這樣一個品牌優(yōu)勢，企業(yè)最終將失去它的市場�！�
----中國企業(yè)如何自創(chuàng)品牌，如何行銷世界？臺灣IT界的知名企業(yè)家宏集團董事長施振榮、聯(lián)想控股董事局主席柳傳志、TCL集團總裁李東生各有獨到的見解。
----本地化是首要
----記者：宏走品牌國際化道路的時間相對較長，采取了什么樣的國際化策略？
----施振榮：當(dāng)產(chǎn)品有創(chuàng)新性、領(lǐng)先的時候，就要走國際化道路，打自己的品牌。Acer剛開始的國際化策略是“鄉(xiāng)村包圍城市”。在國際化早期，我們的資源比較少，于是就從歐洲、東南亞、南美等地區(qū)市場的小國家開始。等有了很大基礎(chǔ)后，我們才進入美國市場。因為，美國市場需要投入很多資源，全世界最強的電腦公司都在美國。雖然我們的業(yè)務(wù)在美國不斷成長，但在美國的經(jīng)營一直不是很好。
----記者：在宏10多年的國際化奮斗過程中，您最切身的體會是什么？
----施振榮：國際行銷當(dāng)然包含創(chuàng)造品牌。我思考這個問題已經(jīng)26年了。我最大的感受是，一個外國公司進入一個市場，也要像本土企業(yè)一樣長期耕耘、長期投入。
----如今，個人電腦（PC）已沒有什么創(chuàng)新余地了，主要技術(shù)受制于Intel和Microsoft。這種情形下，PC的市場銷售管道、服務(wù)管道變得很重要。在PC沒有差異化的情況下，競爭已變成廠商間純行銷上的競爭，行銷就要實行本地化策略。
----宏已經(jīng)在各地投入很多資源。盡管，我們在美國也投入了很多資源，但再多的資源都比不過美國公司，所以一直無法占得先機。但是，在歐洲，我們就有機會變成第一。在意大利，宏占有當(dāng)?shù)?2%的筆記本電腦市場份額，所有職員都是意大利當(dāng)?shù)厝恕?br>
----在美國，我們吃了很多本地化不利的虧。舉一個例子，賣電腦最重要的是售后服務(wù)。一般來講，美國企業(yè)售后服務(wù)的費用要占其營業(yè)額的3%～4%，但在亞洲，只占2%，而我們在美國的售后服務(wù)費用超過10%。類似情形，在別的地區(qū)與國家，我們并沒有碰到過。
----在美國受阻后，我們調(diào)整了國際化策略，關(guān)注如何利用現(xiàn)有全球知名度在一些地區(qū)持續(xù)發(fā)展。同時，我們開始尋求一些有創(chuàng)意的產(chǎn)品或者服務(wù)。
----記者：本地化程度不夠，是造成宏在美國售后服務(wù)成本居高不下的原因？
----施振榮：本地化經(jīng)營，最關(guān)鍵的是人才。在美國，我們吃了先天性的人才虧，因為我們沒有辦法找到一流的人才為我們服務(wù)，這一直挑戰(zhàn)著本地化管理能力。
----品牌體現(xiàn)綜合實力
----記者：在施先生的經(jīng)驗里，有兩點很重要：第一，他認(rèn)為現(xiàn)在PC已經(jīng)沒有什么創(chuàng)新機會了；第二，現(xiàn)在的電腦廠商將更多地像純粹的行銷商。因而，本地化是個不可避免的問題。柳總，您怎么看？
----柳傳志：在這個問題上，我的體會可能跟施先生不完全一致。
----聯(lián)想一開始就沖著做品牌公司去的，但是，我們先將精力放在樹立本土品牌上。我們有一個非常高的目標(biāo)——希望用10年左右的時間成為一個國際品牌公司。但是，當(dāng)前我們先按兵不動。
----1997年前后，聯(lián)想塑造本土品牌逐漸形成勢頭后，我曾帶領(lǐng)聯(lián)想的高層到臺灣訪問。在臺灣，我們接觸了很多IT廠商，他們都有非常強的規(guī)模制造和研發(fā)能力，但他們絕大多數(shù)都選擇了ODM道路，只有宏一家非常艱苦卓絕地在打造品牌，但進展并不順利。一個重要原因是，臺灣本地市場太小。大陸有這么巨大的本地市場，當(dāng)然先要把本地品牌做好，把基礎(chǔ)打得更扎實，再做其他考慮。于是，我們就在臺灣日月潭開了個會，決定暫時停止打造國際化品牌的策略。
----為什么我們到國外打市場就不行，尤其是美國市場？其實，據(jù)我所知，外國企業(yè)到中國來打市場也一樣，有幾家實際就在賠本做生意，但是它們賠得起。它們在國外市場每年有幾十億美元的利潤，到中國市場來，搭進三五個億，沒問題。但以聯(lián)想目前的年利潤，去打美國市場是有困難的。
----避實就虛與揚長避短
----記者：在國際化道路上，宏與聯(lián)想各有各的策略。TCL的國際化路線有什么特點？
----李東生：品牌是企業(yè)綜合競爭因素的反映。在TCL的發(fā)展過程中，品牌的作用非常巨大。舉一個典型例子，去年，我們成為中國彩電行業(yè)最大的生產(chǎn)企業(yè)之一，產(chǎn)量超過600萬臺。我們進入彩電業(yè)是靠品牌和產(chǎn)品設(shè)計驅(qū)動的。開始，TCL彩電的生產(chǎn)全部外包，進入市場第4年，我們才建立自己的工廠。這說明品牌對企業(yè)來講，非常重要。
----中國企業(yè)想建立國際品牌，首先要構(gòu)筑國內(nèi)競爭優(yōu)勢。因為我們熟悉國內(nèi)市場，能夠形成優(yōu)勢積累。等利潤和經(jīng)營規(guī)模的積累達到了一定程度，往外走是大趨勢。TCL的做法是，不能把金子當(dāng)銀子賣，確實也賠不起。所以，我們采取的是避實就虛的策略。TCL的出口量很大，去年出口額達7億多美元，其中，外包代工占60%多，自有品牌接近40%。
----1998年以前，TCL的出口產(chǎn)品全是外包代工的。1997年，東南亞金融危機，出口跌得厲害，訂單都跑了。這給我們很大的教訓(xùn)。1998年，我們決定在國際市場上推出自有品牌。怎么推呢？避實就虛。歐美、日本市場風(fēng)險大，勝算不大，這類市場，我們以外包生產(chǎn)、OEM、ODM為主；而在東南亞、中東、俄羅斯、東歐市場，以推廣自有品牌為主。
----記者：中國企業(yè)在國際競爭中，面對更多的是大型跨國企業(yè)，和它們相比，中國企業(yè)相對弱小。在這樣的實力對比下，中國企業(yè)該如何切入市場和應(yīng)對競爭？
----李東生：在世界市場上，跟一些跨國巨頭競爭，對中國企業(yè)是一個很大的挑戰(zhàn)。從實力上講，可以說這是重量級拳手和輕量級拳手的比賽，結(jié)果可以想象。但是，輕量級拳手也不是完全沒有優(yōu)勢，所以，中國企業(yè)一定要揚長避短，最大限度地發(fā)揮優(yōu)勢，避開薄弱。這一點做好了，就不會吃太多的虧。
----中國企業(yè)的優(yōu)勢是組織效率比較高、響應(yīng)速度比較快、生產(chǎn)成本比較低，在一些局部市場中，我們本地化的開發(fā)能力，不會比國外企業(yè)差。
----通常，我們會選擇對手比較薄弱的地區(qū)切入。TCL首選東南亞推廣自有品牌。東南亞有一個很大的華人經(jīng)濟圈，這個地區(qū)華人基本掌握了當(dāng)?shù)刂饕牧魍ㄆ髽I(yè)。中國企業(yè)和他們溝通，有天然優(yōu)勢，本地化策略相對比較容易運作，市場進入速度也會比較快。所以，揚長避短，既可以規(guī)避風(fēng)險，也能使自己盡快成長起來。
----品牌贏利能力
----記者：Acer這個牌子比聯(lián)想、TCL建立的時間長，企業(yè)家的任務(wù)是創(chuàng)造利潤，請問施振榮先生，推廣Acer能達到您的期望值嗎？
----施振榮：品牌具有無形價值，而且可以做很多應(yīng)用。如果單純從PC來看，相對來說沒什么利潤。此外，Acer在亞洲賺的錢在其他地區(qū)都虧掉了，所以算總賬，宏在PC上沒賺多少。但是，Acer作為個人電腦的品牌知名度很高。宏通過它進入上游，開始做關(guān)鍵性主件，從外設(shè)到半導(dǎo)體，再到TF／TLCD等，最后，總的算下來我們是獲利的。
----PC如何獲利，是全球電腦公司，包含聯(lián)想在內(nèi)都要思考的。PC廠商如何從賣硬件轉(zhuǎn)向信息服務(wù)，我們正在思考，未來Acer這個品牌在進入信息服務(wù)領(lǐng)域后，如何重新定位。
----記者： TCL品牌的延伸比較廣，總體而言，是賺錢的，還是賠錢的？
----李東生：肯定是賺錢的。因為TCL沒有股本金，錢都是賺回來的。在品牌多元化經(jīng)營上，我們有成功的體會，也有失敗的教訓(xùn)。我們在消費電子、通信產(chǎn)品行業(yè)里是一個成功的企業(yè)。我們雖然有眾多產(chǎn)品，但是我們的市場目標(biāo)比較集中，就是面對個人和家庭消費者。這兩年，我們在控制多元化規(guī)模方面，抓得比較緊。
----合作與競爭
----記者：在國際化當(dāng)中，您覺得該如何選擇合作伙伴？
----李東生：中國企業(yè)要走國際化發(fā)展道路，一定要突破自己。隨著經(jīng)濟全球化，國外一些大企業(yè)在某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域，進行了比較大的整合。去年，飛利浦和LG建立了顯示器合資企業(yè)，成為全球最大顯示器制造商。前段時間，索尼和愛立信也成立了合資企業(yè)，做移動終端產(chǎn)品。
----因此，中國企業(yè)在國際化過程中要意識到，企業(yè)整合資源的能力是很重要的競爭力。有兩個問題要弄明白：首先，和別人合作一定是互利的。第二，要掌握和控制合作的過程。某種意義上講，合作是雙方實力的結(jié)合，也是雙方的較量。如果自身沒有能力，合作能帶來的實際利益會很有限。
----記者：在與國際級競爭對手打拼時，中國企業(yè)應(yīng)該以什么策略創(chuàng)造差異性？
----李東生：這確實是我們經(jīng)常要面對的。很長時間里，中國制造的產(chǎn)品往往是與低價、低質(zhì)等評價連在一起的。因為我們的家電公司是在香港上市的，因此，有人曾出主意，讓我們說TCL的產(chǎn)品是香港制造的。我沒同意。因為TCL是中國內(nèi)地品牌，遲早要面對這個問題。我認(rèn)為，在扭轉(zhuǎn)偏見上，沒有捷徑可走，只有憑自己努力，提高產(chǎn)品競爭力，一步步地把品牌信譽建立起來。
----搞國際化，對中國企業(yè)來講，一定不能急功近利，要有準(zhǔn)備，為未來投資。
----過往幾年，我們基本打了一個平手，略有微利而已。
----記者：中國企業(yè)是不是在中國市場做大了，就可以自創(chuàng)品牌？
----李東生 ：中國企業(yè)要塑造一個世界知名品牌，確實是非常困難的事情。目前為止，中國還沒有一個真正世界級的企業(yè)。中國有13億人口，所以必須建立自己相對獨立的民族工業(yè)體系，在巨大內(nèi)需市場的支撐下，未來10年、20年，中國會成長出一批世界級企業(yè)。
----柳傳志：盡管中國企業(yè)做世界級企業(yè)的難度很大，但如果因為難度大而不做，就是沒有出息的企業(yè)。我強調(diào)不要理想化，但絕不是說不要理想。聯(lián)想的理想是，一定要做全球品牌。
----國際化的資格
----記者：現(xiàn)在很多中國企業(yè)認(rèn)識到，中國市場還沒做透，企業(yè)創(chuàng)品牌的重心還是在國內(nèi)市場，那么，國內(nèi)市場做到哪種程度，才可以去做國際市場？
----李東生：TCL給自己定位比較清晰：在國內(nèi)，在我們涉足的行業(yè)進入前3名。我覺得只有在國內(nèi)市場進入前3名，才有資格講國際化。進入國際市場的產(chǎn)品，我們希望能進入全球前5名。這個目標(biāo)看起來很高，實際上，我們相信三五年后，TCL肯定有幾個產(chǎn)品能夠進入全球前5名。因為在有些領(lǐng)域，如彩電、移動電話生產(chǎn)領(lǐng)域，中國企業(yè)的優(yōu)勢正日趨明顯。
----在國際化中，對我們影響最大的有兩個因素：一是如何提高產(chǎn)品競爭力。中國企業(yè)的核心能力不是很強，進入國際市場，開發(fā)出有競爭力的產(chǎn)品，是我們面臨的第一個挑戰(zhàn)。第二個挑戰(zhàn)是我們的國際經(jīng)營能力和經(jīng)驗有限。
----柳傳志：一個企業(yè)的根本使命是讓投資人得到持續(xù)、高增長的回報。我們要做國際化，是因為在中國市場發(fā)展到后來，滿足不了企業(yè)的這個要求了。聯(lián)想一直在研究用什么樣的方式進行國際化，是鄉(xiāng)村包圍城市，還是直接進攻城市？
----另外，國際化的時候，需要哪些條件才能把聯(lián)想的優(yōu)勢體現(xiàn)出來？其實，我們很早就開始注意國際市場了。不過塑造國際化品牌究竟需要哪些條件，我們還沒有研究得太透，也沒有特別地想清楚。但是，十年后，聯(lián)想一定會成為國際品牌。
----施振榮：要變成國際化企業(yè)，一定要有技術(shù)創(chuàng)新。市場是創(chuàng)新的源泉，中國未來一定會成為全球最大的市場，面對廣大消費者來思考科技應(yīng)用，做創(chuàng)新的話，會有很大的空間。所以，我認(rèn)為，中國企業(yè)在消費產(chǎn)品領(lǐng)域成為國際化企業(yè)的機會很大。